もうひとつのＭ＆Ａ（グループ再編）
2010年01月18日
現在、自動車産業や電機産業を中心に、傘下に多くの子会社・関連会社を抱えた企業グループを形成している大企業が少なくない。まさに企業経営において、グループ戦略の確立が不可欠となってきている。
グループ戦略を考える上で重要な点は、(1)親会社のグリップ力と、(2)グループ会社の自立性をどのようにバランスをとるのかということに尽きる。いわゆる求心力と遠心力のバランスである。筆者としては、他社との合弁会社は別として、親会社の事業との関連性が強く、事業の様々な面で連携しているグループ会社は、積極的に100％化すべきであると考える。実際に子会社の完全子会社化、あるいは子会社との合併が増えているようにも感じられる。一方で、その中には、足元の経済環境から業績不振に陥ったグループ会社を救済するための、消極的なグループ再編も少なからずあるものと推察される。
とはいえ、グループ連結収益力の向上が投資家から評価されるような環境で、グループ会社に少数株主がいる場合、それに配慮した経営を行わなければならない（グループ経営の自由度を阻害する）という観点から、積極的なグループ再編については、一段落することはあっても、大きく減ることはないと思われる。
子会社の上場問題もグループ再編に拍車をかけている。株式上場は確かに、会社の知名度が上昇し、役職員の士気向上や資金調達などの面でメリットがある。しかしながら、子会社公開は、コーポレート・ガバナンス上や、利益相反などの面で望ましくないという状況となっている。
2002年に松下電器産業（現パナソニック）が上場グループ会社5社を完全子会社化し、ソニーも同様な形で上場グループ会社を完全子会社化したことは記憶に新しい。また、昨年から今年にかけて、日立国際電気、日立工機にはじまった、日立製作所グループにおけるグループ再編は、日立情報システムズ、日立ソフトウェアエンジニアリング、日立システムアンドサービス、日立プラントテクノロジー、日立マクセルまで広がり、上場グループ会社の完全子会社化を積極的に進めている。
今年も上場子会社の合併・完全子会社化や、完全に自立化するのか、という動きには引き続き注目したい。
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