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	<title>経営ビジョン | 大和総研</title>
		<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/vision/index.html</link>
		<language>ja</language>

		<item>
			<title>価値創造ストーリーで魅せる人的資本開示</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/human-capital-management/20260326_025659.html</link>
			<pubDate>Thu, 26 Mar 2026 09:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    ◆近年、統合報告書や人的資本レポートにおいて、人材戦略や人事施策を企業価値と結び付け、ストーリーとして伝える企業が増えている。本稿では、人的資本の取り組みを体系的に提示している企業の特徴について整理した。

◆人的資本の価値創造プロセスの開示傾向として、インプット・アウトプット・アウトカムによる構成が挙げられる。アウトプットには共通性の高いKPIが多く用いられる一方、アウトカムには各社の戦略やビジョンを反映した多様な指標が設定されている。また、アウトカムとアウトプットの関係性や位置付けについては、今後さらに整理・明確化していく余地があることがうかがわれた。

◆人的資本ROIは、人的資本への投資効果を定量的に把握する指標として活用が進んでいる。算定方法や前提条件によって数値の解釈が異なり得るため、価値創造プロセスにおける位置付けを意識することが肝要である。人的資本への取り組みと企業価値との関係を説明する一つの手がかりとして、今後の活用が期待される。

◆価値創造プロセスの枠組みを活用して人事戦略と経営戦略を結び付け、企業価値向上に向けたストーリーを描くことは、投資家やステークホルダーへの説明力を高め、戦略の一貫性確保やPDCAの強化につながる。企業は、人的資本を単なる情報開示の対象としてではなく、企業価値向上を支える戦略の構成要素として位置付けていくことが重要である。

        ]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>経営戦略を起点にした人材戦略を考える</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/human-capital-management/20230908_023935.html</link>
			<pubDate>Fri, 08 Sep 2023 09:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    ◆人的資本を含む非財務情報を重視する傾向がこれまで以上に強くなっている中、日本では有価証券報告書での人的資本の情報開示が義務付けられた。今後、人的資本の情報開示はより充実されていくだろう。

◆有価証券報告書での人的資本の情報開示義務化以前から、人的資本の情報開示を統合報告書等で積極的に行っている企業も見受けられる。

◆本稿では2022年度のTOPIX100 に選定されている計100社の統合報告書における「人的資本の情報開示」について、頻出する3つのキーワード「海外」「デジタル」「エンゲージメントサーベイ」に着目して「独自性」「比較可能性」の両面から分析した。

◆さらに、経営戦略と人材戦略の連動が意識された人的資本の情報開示事例として、「海外」「デジタル」について、企業自身が認識している課題への取組を紹介する。

        ]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>アフターコロナを生き抜く組織のあり方</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/vision/20200916_021762.html</link>
			<pubDate>Wed, 16 Sep 2020 09:10:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    現在、世界中で新型コロナウイルス感染症が猛威を振るっており、多くの人の生活は一変している。これまでもリーマンショックや東日本大震災等、脅威にさらされる度に人々は手探りで対応を模索し何度も難局を乗り越えてきた。新型コロナウイルス感染症についても遠くない将来収束に向かうと考えられるが、医療や経済に大きな打撃を与え、企業活動にも大きな影を落としている。企業がこの危機を乗り越え、アフターコロナの時代を生き抜くための組織のあり方について考えてみたい。

        ]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>日本企業が世界で生き残るために</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/vision/20200520_021537.html</link>
			<pubDate>Wed, 20 May 2020 09:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    日本の製造業は今、岐路に立たされている。日本企業の強みは技術力であり、これまではその強みを生かして世界でのシェアを獲得してきた。技術力で製品に機能を追加することで他製品との差別化を図れたからである。しかし、徐々に機能に差はなくなってきており、現在、技術力だけでは戦えなくなってきている。 
 一方、アップルやダイソンのような、製品自体にファンの多い企業は高収益性を確保している。これらの企業は技術力に加え、自社の哲学や信念を起点に経営をしていることが大きな特徴である。 
 日本企業が今、経営において必要となる思考方法について、いくつかの企業の事例を踏まえて考えていく。

        ]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>ビジョン・中計はこうつくれ　‐コーポレートガバナンス・コードを踏まえて‐</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/vision/20170412_011896.html</link>
			<pubDate>Wed, 12 Apr 2017 00:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
        上場企業を対象とした企業統治指針「コーポレートガバナンス・コード」が2015年6月に適用開始となり、丸二年を迎えようとしている。この間、コード対応を契機として実効性のある企業統治体制を構築するとのお題目のもと、上場各社は様々な対応に追われた。結果、コード対応は相当程度進んだといって良いだろう（※１）。また、独立社外取締役の人数は、昨年時点でのTOPIX100構成銘柄に限ってみれば、平均で3.6名と5年間で1.6倍となっている（※２）。欧米企業に比して遅れているとされていた本邦企業のガバナンス体制は、少なくとも形式的には整備されつつあるといって差し支えない。

ステージは既に、本質的な部分、すなわち企業価値創造そのものに移行してきている。ROEを取り巻く議論にしても、真水部分であるエクイティ・スプレッド（ES）に注目が集まる。東証が主催する上場会社表彰制度においても「企業価値向上経営」の実践度合を見るに際し、スクリーニング基準として過去3年間のESを採用していることからも歯車が逆に回ることは考えにくい。

こうした中、コード「原則4-1」で掲げられている会社の目指すところ（経営理念）や中期経営計画（中計）はどうあるべきか、策定にあたっての要素はどう変わるのか、あるいは変わらないのか。貴社においてはしっかりと議論されているだろうか。この点に関しては、定石があるわけではなく、コード自体がプリンシプルアプローチであることを勘案すると、各社の「工夫」がカギを握る。そうはいっても何らかのたたき台が実務上必要であろう。

以上を踏まえ、経営ビジョンや中計の策定プロセスのど真ん中で対応に苦慮する経営企画部員やIR担当者に向け、「コード対応のビジョン・中計」の主要項目につき簡単に解説を試みたい。

コードの源流ともいえる「伊藤レポート」の基本的な考え方を踏襲しつつ昨今のビジョン・中計に不足しているエレメントを一部加味し独自に検討した。なお、ビジョン・中計（広い意味での企業価値創造プロセス）をどのような手順で策定するのか、どのレベル感で公表するのか、目標数値はローリングするべきか、固定で良いのかなど議論は尽きない。従い、あくまでも筆者の私見であることをお断りしておく。
以下のとおり、8つのブロックに分けて考察を試みた。1と2が序論、3～6がボディ部分、7と8は参考と結語といったところだろうか。

1. 反省・振り返り
ここまでの経営を振り返り、「プログレス」としてきちんと整理する。自社の過去と現在の状況をステークホルダーと共有するところからスタートする。抜けがちではあるが、いわば玄関口である。けじめをつけておこう。


2. 事業環境認識
自社を取り巻く事業環境をどうとらえているかについて考えを深める。戦略の変化は環境の変化をトリガーとしていることが多いだけにファクトと自社の見解を明確に区別して提示することが不可欠だ。一般論ではなく、自社にとっての事業環境として認識したい。


3. 独自性・オリジナル
「何が新しいのか」ここは徹底して突き詰めてほしい。伊藤レポートが強調する継続的なイノベーションの実現こそがコーポレートガバナンス・コードの目指す企業のあり姿であることを念頭におく。新しさの感じられないビジョン・中計は結果としてステークホルダーの期待を裏切ることになりかねない。


4. ポジショニング＆事業ポートフォリオの最適化
中長期目線でとらえた場合、プレーヤーとしての自社の立ち位置や競合との関係は変化し、事業ポートフォリオの持ち方も変化するはずである。この変化をステークホルダーにどのように訴求するか。この辺りは各社腕の見せ所といえる。


5. 連携によるイノベーションの形
事業ポートフォリオの持ち方を大胆に変える、新規事業開発にドライブをかける。いずれも自社だけで完結することは、おそらく不可能であろう。どのような連携の形が考えられるのか、狭義のM＆Ａ戦略を超え全方位で検討をしていきたい。


6. 事業収益力高めるプラットフォーム
組織体制、ガバナンス体制、諸々の経営基盤の検討はぜひとも必要だろう。上記3、4、5との関係性の中でデザインし直すことが重要だ。事業展開におけるイノベーションのカタチと組織体制やガバナンス体制を一気通貫で考えよう。


7. 策定プロセス / 意思決定プロセス
公表する、しないは別だが、策定プロセスには目を配りたい。経営企画部が絵を描き、広報・ＩＲ部が投資家向け資料としてリメークをする。それを取締役会や経営会議で追認する。こんな誤ったプロセスを踏んでいないだろうか。総点検が必要だ。


8. トップマネジメントの所信
トップマネジメントがきちんとコミットしているか。計画のバリューはここにこそ宿る。ビジョン・中計の最後にトップの所信表明が入っていれば尚良いであろう。出しっぱなしに終わることなくモニタリングを怠らない。こうした決意表明がステークホルダーとの「約束」として欠かせないと筆者は考える。


いかがだろうか。これら８つの要素が有機的につながり企業価値創造を実現するストーリーラインとして結実する。貴社においても、「既存事業の更なる強化」「新規事業の開発」「経営基盤の整備」に代表される“惰性3点セット”で埋め尽くされる平板な中計から脱却し、企業価値向上のドライバーとしての「ほんとうのビジョン・中計」を、目指してみてはいかがだろうか。
東京オリンピックが開催される2020年を最終年とする「20中計（2018年-2020年）」の策定に奔走する責任者は特に立ち止まって考えたいものだ。

（※１）東京証券取引所が取りまとめた「コーポレートガバナンス・コードへの対応状況」（2016年12月末時点）によると、市場第一部及び第二部合計で全原則実施を含めた実施率90％以上の企業は2,143社、全体の約85％にのぼる
（※２）参考資料：「コーポレートガバナンス 2017年総会シーズンに向けて　真のＣＧ元年＝2016年を総括する」（EY総合研究所 2017年1月）]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>投資家が納得いくコーポレート・ストーリーの書き方</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/vision/20160219_010637.html</link>
			<pubDate>Fri, 19 Feb 2016 00:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
        投資家向けに、企業が自社戦略への理解を促すため作る一連のシナリオをコーポレート・ストーリーと呼ぶ。ただし、コーポレート・ストーリーとは何も「物語」である必要はない。より簡便に過去（それまでの行路）と・現在（環境認識や現状の自社のバリュー認識）と・未来（どのようになりたいか）の３ステップが揃えばいい。

だが、その過程はもう少し細分化することも可能だ。ビジネスに確実は無いし、失敗はある。どの時点で何がうまくいかなくなったか、素早く振り返られることは、段階的なコーポレート・ストーリーを立てるもっとも大きな利点だ。

数字がすべての対投資家の世界で一体物語とはなんなのだろうか？といぶかしむ向きもあろう。それに対しては、EPSの上昇、ROEの向上、高い配当は、実現すべき結果であってプロセスではないと指摘しておきたい。プロセスの諸段階には不確実性がつきまとい、それを凌ぐアクションがなんであるかを説明する「物語」を立てられれば、ステークホルダーに対しては、より説得力は増す。

ここでインパクトのある物語の類型としてヒーローズ・ジャーニー(英雄冒険譚)（※１）をフレームワークとして取り上げる。ヒーローズ・ジャーニーは様々な神話や物語の類型化より発見されたものであるが、ほぼそのままコーポレート・ストーリーにも使える。

以下に掲載するのでコーポレート・ストーリー作成の参考にされたい。何らかのミッションを持つのであれば、他の組織でも使うこともできる。
図表　コーポレート・ストーリーのフレームワーク



①Calling(「天啓」＝商機)
ビジネスチャンスや新しい事業、商品、サービスのアイデアについて書く。
例）自動運転車の登場は我が社のセンサー部品にとってまさに商機である。



②Commitment(「決意」)
自社がその事業領域に臨む決意やビジョンについて書く。数値目標は書かない。
例）我が社は、自動運転車用センサー市場において必要不可欠なプレイヤーとなり、同時にもっとも安全に配慮した企業になる。



③Threshold（内部資源と外部環境の「境界」）
新しい事業領域、商品・サービスの市場見通しについて書く。
例）自動運転の市場は年率○○％で成長し、その規模は2030年には△△億円になる



④Guardian（「守護者」＝自社の強み）
助けとなる環境、事情、パートナーについて書く。
例）我が社には自動運転車用センサー分野で活用できる有効な特許がある。また機械部品商社A社と提携している



⑤Demon（「怪物」＝解決すべき課題）
克服すべき課題とその対応策について書く。
例）まだ残る技術的な困難や販路開拓などが課題であり、以下のように対応する。
技術的な困難・・・・センサーの精度はさらにアップさせる必要があり、2018年までに感知レベルを満たすよう開発する。
販路開拓・・・・・・A社と共に開発中の試作品を国内外のほぼすべての大手自動車メーカーに展開する。
 



⑥Transformation and Complete the task(会社の「変化」と「タスクの完了」）
課題を克服したあとの自社の姿について書く。数値目標についてはここに記す。
例）我が社は自動車部品用センサー市場の○○％のシェアを掌握する。結果として売上高は△△億円の業界首位の会社になる。



⑦Return home（「帰還」）
ステークホルダーへの約束を書く。
例）株主には2020年度ROE○○％、配当性向は△△％を実現することで十分な還元を目指す




（※１）現在映画「スター・ウォーズ～フォースの覚醒」が公開中である。スター・ウォーズの世界観に影響を与えたのはアメリカの神話学者ジョゼフ・キャンベルであるとされる。キャンベルはまた、神話の分析に当たって、ある種の定式化が可能だと主張した一人であった。特に有名なのがいわゆる「ヒーローズ・ジャーニー」である。]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>オーナー系企業にみるコーポレートガバナンス・コードの適用状況</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/governance/20160210_010613.html</link>
			<pubDate>Wed, 10 Feb 2016 00:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
        昨年6月よりコーポレートガバナンス・コード（以下、ＣＧコード）が適用開始され、昨年12月末までに、約1,900社からＣＧコード適用のコーポレートガバナンス報告書が提出された。このうち本稿では、いわゆるオーナー系企業（※１）に着目し、①独立社外取締役の有効な活用、および②最高経営責任者の後継者計画の２点について、どのような対応、開示がなされているかについて概観（※２）してみたい。

独立社外取締役の有効な活用（原則４－８）


ＣＧコードでは、原則４－８において「（略）少なくとも３分の１以上の独立社外取締役を選任することが必要と考える上場会社は、上記にかかわらず、そのための取組み方針を開示すべき（下線部、筆者加筆）」とされている。

オーナー系企業では、外部株主の割合が少なく、経営者自身がリスクをとることで、経営のスピード化を図ることができることが強みの１つである。このため、ブレーキ役としてモニタリング機能を担う社外取締役に対し、どのような取り組み方針を採られているかは大変興味深い。よって、オーナー系企業における「社外取締役の有効な活用」について、コーポレートガバナンス報告書の記載状況を調査した（図表１）。

結果として最も多かったのが、「豊かな経験と高い見識に基づき、客観的・中立的な立場から中長期的な企業価値向上に寄与するような助言と判断を行うことができる資質を備えた方を選任している」といった、やや抽象度の高い内容のものであった（40％）。ただ、そのほかにも、「社外取締役として社会の変化に応じた経営判断ができる人材を選任している」とする企業や、「事業領域の拡大やグローバル化など自社の経営戦略に沿った人材を選任している」といった踏み込んだ記載を行っている企業も見られた。

最高経営責任者の後継者計画（補充原則４－１－３）


オーナー系企業では、現経営者のカリスマ性が高いほど、その後継者をどうするかが難しい。このため、オーナー系企業において「最高経営責任者の後継者計画」についてどのように考えているかについても、コーポレートガバナンス報告書の記載状況を調査した（図表２）。

補充原則４－１－３は、ＣＧコード上、明確に「開示すべき」とまではされていないこともあり、今回のコーポレートガバナンス報告書では記載そのものを行っていない企業が大半(85%)であった。しかし、なかには取締役会が「後継者計画について議論、文書化し、承継している」と記載している企業も見られた。また、「原則を実施しない理由」として開示している企業では、「後継者計画は重要な課題として認識しており、今後、取締役間において幅広く議論していく」といった記載や、「取締役会が、できるかぎり早期に策定するように指導監督する」といった記載も見られた。

今回、ＣＧコードの適用初年度ということで、どのような記載、開示をすればよいか手探りであった企業も多かったのではないか。今後は、ＣＧコードの浸透とともに、より一層の開示内容の充実と、企業独自の踏み込んだ検討、記載がなされることを期待する。

（※１）本稿では、オーナー系企業を「経営者（一族を含む）が自社株式の多くを保有（大株主10位以内程度）している会社」と定義する。
（※２）オーナー系企業は、東証上場企業20社を筆者が任意に抽出した。]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>企業の成長に経営ビジョンは必要か？</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/vision/20140813_008814.html</link>
			<pubDate>Wed, 13 Aug 2014 00:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
        「貴社の経営ビジョンは何ですか？」と聞かれて、即座に答えられる人はどのくらいいるだろうか。「そういえば入社時に○○○と聞いたような・・・」といった反応の人も少なくないかもしれない。また、「当社の経営ビジョンは・・・です」と即答できた人のなかでも、「では、あなたはその経営ビジョンに沿って、日々お仕事をされていますか」と聞かれて、「もちろんです」と胸を張って答えられる人はどれだけいるだろうか。

そもそも経営ビジョンは抽象的な概念であり、行動憲章、社是、社訓といった経営者・社員の姿勢や行動を自戒する性格のもの（自戒型）から、企業理念、経営方針、ミッションといった行動規範的な企業の方向性を定める性格のもの（方向性型）まで幅広く存在する。また、ある意味、経営ビジョンという概念そのものが、時代とともに変化してきているといってもよいかもしれない（以下、すべてを総称・包含して「経営ビジョン」とする）。特に、かつての経営ビジョンはシンプルで誰もが覚えやすいものが多かったが、最近はむしろ長文化している傾向にあるように思う。いずれにしても、経営ビジョンは、一定の価値観を社内で共有し、あるべき企業行動、社員行動に結び付けるものとして、特に経営者に重視されてきたものであるといえる。

しかしながら、数多くある経営ビジョンの研究において指摘されている（※１）ように、経営ビジョンが単なるお題目と認識され、形骸化している事例も散見される。そこで本稿では、成長著しい企業を特定・抽出し、それらの成長企業と経営ビジョンとの関連性について調べてみることとした。

ここで、成長著しい企業とは、「過去5年間、連続して営業利益の増加率が10％を超える企業」と定義したところ、全上場企業のうち37社が該当した。これらの企業について、まず目を引いたのは、37社のうち33社（92％）がホームページ（ＨＰ）上で経営ビジョンを公表していたことである。すなわち、ＨＰ上に自社の経営ビジョンを掲載することで、社内外に幅広く企業ビジョンの浸透を図ろうと試みている姿勢が伺われたといえよう。

また、成長企業の経営ビジョンを「自戒型」「方向性型」の２つに大きく分類してみたところ、「自戒型」が12％、「方向性型」が88％という結果であった。すなわち、成長企業が掲げる経営ビジョンは、企業自身の目指すべき姿を示唆する「方向性型」を採用することが多かったといえよう。

さらに、経営ビジョンの内容については、「仕事を通じて社会に貢献する」ことを掲げる企業が58％、クライアントファーストを掲げる企業が42％あり、この2点が比較的高い比率で共通する特徴としてみられた。また、比率として高いとまでは言えないが、27％の企業が「業界のリーディングカンパニーになる」「No.1を目指す」といった意欲的な目標を経営ビジョンの中に明確に取り入れている。

以上の結果のみを以って判断するのは早計かもしれないが、成長企業が掲げる経営ビジョンの共通項としては、ＨＰで社内外に広く浸透を図るとともに、社会貢献など仕事の意義を社員に伝え、企業の目指すべき方向性（ベクトル）を共有するものであるといえよう。また、業界のNo.1を目指すといった明確でわかりやすいメッセージを込めることで、社員により一層の一体感を醸成したいという意図も感じられる。

必ずしもこのような経営ビジョンを策定すれば、すぐに業績が伸びるというものでもないと思うが、少なくとも今回抽出した成長企業では上記のような傾向が存在した。その意味では、上記のようなビジョンを明確に打ち出すことと、好業績を生み出していることに、一定の因果関係はあるのではないかと思われる。特に、社員に対して仕事の意義・重要性を、例えば社会貢献という観点から訴えるとともに、企業としての向かうべき方向性（ベクトル）を揃えておくことが、より大きな相乗効果を生み出しているのではないかと推測できる。

経営ビジョンは抽象的な概念であるがゆえに、形骸化しやすい性格を有しているといえる。だからこそ、社員の心に刺さるような経営ビジョンを策定し、それを共有することができれば、社員の潜在力を最大限引き出すことも可能であるといえよう。貴社がもし、より一層の企業成長を遂げるために何をなすべきか悩まれているのだとしたら、貴社独自の「経営ビジョン」を策定してみるのも一考である。

（※１）Desmidt and Prinzie,2008「組織成員は、経営理念の意義に関連づけられる行動をあまりとらない」
Bart,1997　経営理念は「インクが乾く前にすでに破れた約束」]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>未来志向のビジョン策定プロセス考（1）</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/vision/20140411_008418.html</link>
			<pubDate>Fri, 11 Apr 2014 00:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
        ◆経営ビジョンに不可欠な未来志向はどのように形成されるのかに昨今注目が集まっている。

◆現状の延長線上では想起しがたい未来を実現するトリガーとなり得る人間の内面における「あり方」に着目した思考プロセスにＣ・オットー・シャーマーが提唱する「Ｕ理論」がある。Ｕ理論ではデータやロジックなどを駆使した「やり方」ではなく未来に向けての変革や圧倒的なパフォーマンスを実現する人間の内面における「あり方」「源」が重要であるとされている。

◆経営ビジョンや企業のあり方を議論する際のプロジェクトミーティングではＵ理論を下敷きに未来志向のベクトルを有し続けることが求められる。]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>日本企業のビジョン・計画の変遷 1</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/vision/20140310_008305.html</link>
			<pubDate>Mon, 10 Mar 2014 00:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
        ◆日本が高度経済成長を謳歌していた1960年代初頭、大手企業を中心に長期経営計画の策定が一大ブームとなっていた。そして現在では、経営の基本的な指針として多くの企業が中期経営計画を策定している。こうしたことを踏まえ、本論では数回にわたり、長期経営計画ブームの以前から現在に至るまでの企業経営における指針や枠組みの変遷をたどることで、経営ビジョンや経営計画の意義を改めて考察したい。

◆日本企業の伝統的な意思決定方法に稟議制度がある。この稟議制度を経営の根幹に据えた「稟議的経営」は、事業規模の拡大に伴い姿を消し、1960年頃より経営の計画化が進むにつれ、マネジメントに重きを置いた経営へ徐々に移行していった。

◆この時期、経営理念も同様に変質している。かつての社是・社訓は、「誠実」「勤勉」といったいわば家訓や倫理規範のようなものであった。そこに本来の経営理念である経営者としての考え方や想いが包摂されるようになった。

◆その後普及する長期経営計画は、マネジメントに重きを置いた経営を支援すると同時に、未来を見据えた戦略経営を志向するツールとしての役割を担うはずであった。しかし、多くの企業では、戦略性に乏しい長期管理計画にとどまるケースが後を絶たなかった。一方、極めて戦略的な経営方針を打ち出し、その後の持続的な成長の基礎を築いた企業も少なからず存在した。]]></description>
		</item>
			
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