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	<title>経営改革・業務改革 | 大和総研</title>
		<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/biz_reform/index.html</link>
		<language>ja</language>

		<item>
			<title>コングロマリット・ディスカウントの再考察</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/biz_reform/20260325_025648.html</link>
			<pubDate>Wed, 25 Mar 2026 09:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    ◆一般に、複数事業を持つ企業（コングロマリット企業）は、事業別評価の合計に比べて市場価値が低くなる傾向があるとされており、多角化は企業価値を毀損すると考えられている。

◆しかし、今回筆者らが日本の上場企業を対象とした定量分析をした結果、コングロマリット企業は「多角化ゆえに非効率である」との通説に反し、収益性において専業企業群と比べて必ずしも劣後していないことが確認された。

◆さらに、コングロマリット企業は付加価値率が高く、平均給与水準も専業企業群より約1割高い等、人的資本への分配が相対的に厚い。これは、株主価値と従業員還元が必ずしもトレードオフではなく、人材の定着や能力開発、挑戦行動の促進を通じて競争力強化につながる好循環が成立し得ることを示唆している。

◆一方で、コングロマリット企業は一人当たり売上高・営業利益で他社に劣後する傾向が見られ、これは間接部門や管理機能を含む人員構成の影響によるものと考えられる。

◆近年はROEやROICといった「率」の指標改善を意識する企業が増えているが、企業価値は最終的に絶対的な「額」で評価される。資本効率が資本コストを上回る局面では、資本規模を活かして成長領域へ投資できる点が、コングロマリット企業の強みとなり得る。

◆重要なのは多角化の是非そのものではなく、資源配分や人的資本投資が価値創出にどのように結びついているかを、ガバナンスと情報開示を通じて的確に可視化し、説明できるかどうかである。条件が整えば、コングロマリット化は企業価値向上策として再評価される余地がある。

        ]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>グロース市場は「高い成長を目指す企業が集う市場」となり得るか</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/investor-engage_ir-sr/20260323_025638.html</link>
			<pubDate>Mon, 23 Mar 2026 09:05:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    ◆東京証券取引所は、グロース市場を「高い成長を目指す企業が集う市場」と位置付け、時価総額に係る上場維持基準（形式基準）の引き上げや、IR体制の整備を上場企業に要請している。この状況を踏まえ、大和総研では、「グロース市場の上場維持基準見直しとその対応等に関するアンケート調査」を実施した。

◆本アンケートの設問は、①上場維持基準の見直しへの対応、②機関投資家との対話、③海外展開、④IR体制の整備状況等に関する内容である。

◆アンケート調査の対象は、将来的な上場維持基準となる時価総額100億円に満たない企業（2025年12月8日時点、388社）。このうち49社より回答を得た。（回答率13％）。

◆グロース市場の見直しに伴う環境変化を受け、回答企業の多くが「成長戦略の明確化」と「IR活動の強化」を喫緊の課題と捉えていることが確認された。一方で、組織体制や情報開示力の不足が、大きな制約となっている実態も明らかとなった。

        ]]></description>
		</item>
			
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			<title>シリーズ 民間企業の農業参入を考える</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/biz_reform/20250905_025290.html</link>
			<pubDate>Fri, 05 Sep 2025 09:05:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    ◆食料供給の観点から農業経営の形態を整理すると、「国内生産・国内販売」、「国内生産・海外販売」、「海外生産・国内販売」、「海外生産・海外販売」の四つのモデルに分類される。

◆「食料・農業・農村基本法」の枠組みでは、日本国内で生産し、出荷先も日本市場とする「国内生産・国内販売」（内－内モデル）を食料供給能力の基本路線とし、この維持のために「国内生産・海外販売」（内－外モデル）を有効に機能させることが食料安全保障確保の基本的な考え方となっていると理解される。

◆「内－内モデル」、「内－外モデル」に比べ、生産基盤を海外に有して国内に供給する「海外生産・国内販売」（外－内モデル）および「海外生産・海外販売」（外－外モデル）は改正基本法では十分に検討されているとは言い難い。しかし、食料安全保障上のサブシナリオとして検討の余地があると考えられる。

◆重要なことは、我が国の食品安全保障の将来を見据えつつ、これら四つのモデルを相互に連環する一連の戦略シナリオとして捉え、広義の国益および世界における食料供給の最適化の観点からデザインし直すことである。

        ]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>シリーズ 民間企業の農業参入を考える</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/biz_reform/20250311_024958.html</link>
			<pubDate>Tue, 11 Mar 2025 09:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    ◆日本の農業経営体数は、2020年時点で約108万と過去15年で約半分となった一方、その内訳を見ると法人経営体の増加が目立つ。法人経営体は、2020年時点で3万1千経営体と過去15年で約6割増加して、農業生産額に占める割合は約4割超になっている。

◆会社形態による農業参入のルーツは明治期にさかのぼるが、当時は個人農業者の法人化によるものではなく、農外企業による事業開発の色合いが濃かった。

◆農業事業の収益化は容易ではなく、黒字確保が実現できた主体は全体の3割、そのうち参入時に立案した計画期間内に黒字化が実現できた主体は同2割に過ぎない。

◆農外企業の農業参入に関わる統一的な成功モデルは存在しない。しかし、①戦略的な視点を持ったバリューチェーンの構築・拡大、②生産と販売への等分のコミットメント、③エンジンとなるコアコンピタンスと農業事業のシナジー確保の3点が農業経営の基盤形成に際しての重要な論点と言えるであろう。

        ]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>シリーズ 民間企業の農業参入を考える</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/biz_reform/20241118_024736.html</link>
			<pubDate>Mon, 18 Nov 2024 09:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    ◆基幹的農業従事者数がこの四半世紀で約半分の水準に落ち込むなか、農業の憲法とされる「食料・農業・農村基本法」が1999年以来改正され、「食料安全保障の確保」へと明確にスタンスが変化した。

◆農業経営体における団体経営体数は2005年以来一貫して増加し、この15年間で約15％増えている。特に、会社組織や農事組合法人が一貫して増加していることが目を引く。

◆農業の持続可能性を高めるためには（1）土地生産性・労働生産性、（2）流通革新の方向性、(3)資金調達の3つがポイントである。

◆2009年の農地法改正をきっかけに、農外企業の農業参入が加速化した。当初は食品関連産業と建設業が一定のシェアを占めていたが、近年は参入業種も多様化するとともに、本業と農業のシナジーを見出しながら、事業を多角化していくバランスをとっている状況が見て取れる。

◆農外企業の中でも農業への関与が着目されてこなかったのが金融業であるが、その実態に迫ると、農外企業の農業参入が加速化する中で農業関係のファイナンスを強化するとともに、農業支援サービスを展開開始し、また徐々に生産事業に着手する例も出てきている。

◆金融機関自らが農業生産事業に関与する際の事業ビジョンや戦略、運営方針は様々であるが、今後も自らの本業である金融事業に農業生産を結びつける方向性と、農業生産を通じた地域貢献を実現する方向性の2つを堅持しながら農業に携わる金融機関が増えると期待される。

        ]]></description>
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		<item>
			<title>シリーズ　横串組織の社会史 -1990年代編(1)-</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/biz_reform/20241022_024679.html</link>
			<pubDate>Tue, 22 Oct 2024 09:45:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    ◆「おわりのはじまり」と「はじまりのはじまり」の2つの顔を持つ1990年代。経済も経営も外的・循環的な局面から内的・構造的な局面へと重心が移っていった。

◆民間企業における構造改革・リストラクチャリングの象徴である日産自動車のV字回復劇（1999～）は、ボトムアップアプローチを基調とする2つの戦略的駆動力、すなわち組織としての「CFT（クロス・ファンクショナル・チーム）」と仕組みとしての「V-upプログラム」により実効性が高まったとされる。本稿ではこの2つを紐解く過程で横串の本質をあぶり出していきたい。

◆「病巣は内部」の信念のもと、トップマネジメントが課題を適切に設定し、社員に分かりやすく伝えると同時に、構造改革に資する提案と実行を明確に分けて推進した点など、日産再生には今なお学ぶべき点が数多い。

◆一連の構造改革によって企画開発体制も大きく変貌をとげたが、本稿では商品である乗用車がどのように変わったのかにもあわせて注目することで多面的に日産再生を振り返っていきたい。

◆VUCAと呼ばれる今だからこそ、「内なる国際化」の推進をはじめ、クロス・ファンクショナルやクロス・カルチャーを強みとした組織デザインなど、日産再生のエッセンスを経営に活かすことは、多くのJTC（伝統的日本企業）に求められるのではないだろうか。

        ]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>食料安全保障とテクノロジー</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/biz_reform/20231226_024169.html</link>
			<pubDate>Tue, 26 Dec 2023 10:30:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    ◆昨今、新型コロナウイルス感染症拡大やロシアによるウクライナ侵攻により世界の食料需給に大きな混乱が生じ、国内外において食料安全保障が重要課題として取り上げられている。

◆本稿では、食料安全保障の定義や食料安全保障が注目されている背景について需要面と供給面から整理し、世界及び日本における食料安全保障の現状について概説した。現時点における日本の食料安全保障は世界各国と比較して高い水準で保たれているものの、もともと食料自給率は低く、飼料や種の自給率を考慮するとさらにその数値は低下する。

◆そうした状況を受けた、直近の日本における食料安全保障政策の見直しの方向性について概観した後、食料安全保障強化に資する可能性のある主なフードテックやアグリテック分野として（1）垂直農法、（2）代替肉、（3）スマート農業を取り上げ、各分野の概要とその代表的な企業例を紹介した。これらの分野を盛り上げることで、我が国の食料供給における生産性向上、収穫率向上を目指し、食料安全保障を強化していくことが期待される。

        ]]></description>
		</item>
			
		<item>
			<title>シリーズ 横串組織の社会史 -1980年代編-</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/biz_reform/20231221_024152.html</link>
			<pubDate>Thu, 21 Dec 2023 09:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    ◆横串機能や横串組織は、企業経営・組織運営を論じるうえでの欠かせないテーマの一つだが、いつ頃から注目され始めたのか、なぜ注目されているのかについては意外と知られていない。

◆そこで本稿では、取り巻く時代背景や関連する組織論をからめながら、横串機能や横串組織のあり方を探る。そしてそこから得られる示唆をチェンジマネジメントの推進力として提示する。第1回となる本稿では主に1980年代の動向に着目したい。

◆本題に入る前に、2つの国家的プロジェクト、すなわち米国における宇宙開発事業と我が国における青函トンネル事業を取りあげ、横串機能や横串組織、事業開発の視点で概観する。

◆次に、総合エレクトロニクスメーカーの組織形態や1980年代を中心に大手各社で相次ぎ設立された生活文化系の研究機関を題材に、横串機能や横串組織に通底するエッセンスをあぶり出していく。

◆最後に、横串機能や横串組織への理解を助けるため、同時代の組織論やナレッジマネジメント研究の潮流についても簡単に紹介する。

        ]]></description>
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		<item>
			<title>不可視業務</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/biz_reform/20230518_023793.html</link>
			<pubDate>Thu, 18 May 2023 09:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    家族構成の変更により引っ越しすることとなった。新たな環境に身を置くことは気持ちをワクワクさせるが、引っ越しに伴う行政機関や金融機関への住所変更等の各種手続きは面倒で気が進まない。アプリのみで完了する手続きもあれば、本人確認のため窓口に出向かなければならない手続きもある。異なる用紙に何度も名前や住所など同じことを記載する反復作業には嫌気がさすものだ。住所変更を通じて手続きの簡便化・業務の効率化は官民共通の課題だと再認識させられた。

変化の激しい事業環境にいち早く対応するため、やるべき仕事は増加する一方だ。現状の業務量が正確に把握されないまま新しい業務が追加される。業務の効率化を行う上で現状分析は欠かせない。業務改善の大前提といえる工程だが、調査方法や調査結果に基づいた現状分析が不十分であることから適正に評価できていないことが多い。

本レポートでは筆者執筆レポート(2022年05月25日)「肥大化する業務」の「現状分析」（※１）の工程についてさらに深堀して記載する。

        



    
                    
              
    
    
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		<item>
			<title>イノベーションの迷宮から脱出</title>
			<link>https://www.dir.co.jp/report/consulting/biz_reform/20230511_023786.html</link>
			<pubDate>Thu, 11 May 2023 09:00:00 +0900</pubDate>
			<description><![CDATA[
    
    ◆多くのビジネスパーソンがイノベーションを難しく考えすぎているようである。大きな成果を出さなければならないという呪縛にとらわれて、改革が進まないというジレンマに陥っている。

◆イノベーションを広義に解釈してみる。すると短期間に大きな改革を行うことだけがイノベーションではないことがわかる。むしろ小さな改善活動を継続して蓄積することが、大きな成果につながる場合もある。

◆アンゾフのマトリクスを参考に、イノベーションの着眼点や進め方のロールモデルを考察した。具体的な参考事例を引用しながら解説を試みた。

◆成功した偉人の意外な言葉にイノベーションの本質が隠されている。

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