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人事制度コンサルティング『実効性ある人事制度改革に挑む!』

~人事制度改革に業務改革をブレンドして企業体質の大転換に成功~

本案件は、あるグループ企業の人事制度改革を通じて、生産性向上と処遇改善という難解なパズルを解くことに挑んだプロジェクトである。現場の人力・根性に依存していた成長に限界が生じ、役員と従業員、親会社と子会社というそれぞれの垣根を乗り越えようと、働き方改革に取り組んでいた。自力による企業体質の転換に苦戦しているなか、当社コンサルタントがご支援することとなった。経営陣とコンサルタントが信頼関係を築き、強力なタッグを組んで創り上げた制度が、生産性を向上させ、増収増益基調につながった。また、役員自らも痛みを伴う改革を断行したことが、従業員の共感を見事に掴んでいる。

本案件における提供ソリューション

  • 人事制度改革
  • 取締役評価・報酬制度改革
  • 評価者研修
  • 運用支援(顧問契約による各種ご相談対応)

Episode1 ヒアリングから見えた組織の根深い課題

人事制度コンサルティングでは、まず定量分析に加え、インタビューやアンケートにより真の強み・弱みをあぶり出す。一見遠回りにも見えるこのプロセスが、制度の実効性を高める。

株式会社大和総研 宮﨑 美琴株式会社大和総研
経営コンサルティング本部
経営コンサルティング第二部
コンサルタント 宮﨑 美琴

柳澤

「当時のA社様は、営業力の増強が避けられない中にも関わらず、人手不足の中で、採用もうまくいかず悩んでいた。労働時間が長いから離職率も高くて、残ったメンバーがさらに過重労働になる悪循環だった。社長も危機感を感じており、創業時の原点に立ち返らなくてはならないと考えていた」。

廣川

「働き方改革、つまるところ生産性向上と処遇改善は“言うは易すし行うは難し”です。従業員にとっては残業には不満があっても、生産性向上によって残業代が減ることは受け入れ難いものです。一方で、業務の付加価値が高まっていない状態で、単純に月給を上げたり、手当を上乗せしたりすると、人件費の負担が重たくなってしまいます」。

宮﨑

「従業員の方からは、残業代よりもとにかく長時間労働は勘弁してほしい、というニーズもありました。新卒を含め、若い世代は自分の時間を大切にしますから、休日出勤はもってのほかです。30名近くの従業員の方にインタビューをしたなかで、私と同じ歳の最年少所長の忘れられない言葉があります。『夜が遅いので、起きている子供の顔をしばらく見ていませんね。土日は仕事なので、遊びに連れて行くこともできません。高校時代の友人よりもはるかに高い給与をもらっていますが、何のために頑張っているのかわからなくなる時があります』他の従業員も口々に長時間労働と休日が取れない現状を訴えていました。長時間労働に対してもう限界というのが現場の総意だと感じました」。

廣川

「社長が『変革&挑戦』をスローガンに掲げても、日常業務に追われていて『変革&挑戦する人は暇な人』というイメージが浸透していたほどでした。これでは、創業の原点に立ち返ろうとしても、掛け声倒れに終わってしまうことが懸念されました」。

柳澤

「業績は好調な半面、売上・粗利至上主義が根強くて、地道で見えにくい業務を新人に押し付けたり、人を育てる文化がなかった。生産性の向上と同時に行き過ぎた成果主義を改善することで、組織の潜在能力を引き出すことができると感じた」。

Episode2 経営陣と協働によるプロジェクト

大和総研の人事制度コンサルティングは、10年先を見据えた考察を行い、企業の潜在能力を引き出すことを重視。既存のパッケージやソリューションを当てはめるのではなく、企業への適合を重視している。このため、プロジェクトでは双方向の議論を重ねて、最適な制度を構築していく。

株式会社大和総研 廣川 明子株式会社大和総研
経営コンサルティング本部
経営コンサルティング第二部
主任コンサルタント 廣川 明子

柳澤

「インタビュー結果の役員報告は意外だったね。こちらが提案した生産性向上と成果還元の発想は異論なく受け入れられた。人事制度改革の枠組みを超えた夜勤の負荷を軽減するためのコールセンター導入、ITを駆使した時間管理の話も即実行でまとまった」。

宮﨑

「こちらのプレゼンが特別に上手かったわけでもないと思います(笑)本当に組織の能力を高めようとするならば人事改革だけではなく、業務改革は欠かせませんでした。私たちの率直すぎる提言にも腹を立てることなく、核心をついた内容であれば、翌週にはすでに実行されていることもありました」。

柳澤

「やる気、根性、頑張りへの依存は止めよう。そして個々の得意を活かすことがストレスのない職場を作り、それが結果につながるというコンセプトを明確にして推進していった。そのために『役割と成果に報いる』ことを制度の軸に据えた。特に多数を占める営業職の制度設計が肝だったね。A社様の事業特性上、成長には新規開拓も重要だけど、既存顧客へのクロスセル、他社の攻勢が厳しい中での囲い込みも欠かせなかった」。

廣川

「自社の技術・開発職も組織の強みになっていますから、営業に偏りすぎない設計も求められました。経営陣の皆様とは、新たな役割と成果の定義、キャリアパス、評価と報酬格差のあり方など熱い議論を重ねました。制度としての完成度が高くても、運用する経営陣が腹落ちしていないと形骸化してしまいます。経営陣の中にはまだ、ガンバリズムや成果主義、年功を良しとする本音が見え隠れしていましたので、意識を変えていただくためにも、検討プロセスは具体的なテーマを題材にして敢えて時間をかけて行いました。

宮﨑

「『かわいそうだから』『長年頑張ってくれたから』という理由で、年功的に昇格や昇給をする運用を止めて、その原資を、高い生産性を上げている優秀な若い管理職の昇給に充てていました。具体的な社員の顔を思い浮かべてしまうと、痛みを伴う変更を避けてしまいがちですが、役割と成果で処遇する方針はブレていなかったですね」。

柳澤

「役員の評価と報酬も同時に厳しい内容に変えていたことも大きかった。成果を上げない経営陣には厳しい内容になっていたね。従業員に成果主義を求めながら、経営陣に優しい例は多いけど、コーポレートガバナンスコードで問われている実効性を高めるため、自らも痛みを伴う改革を断行していた。私も28年のコンサルタント経験があるが、ここまで『挑戦&変革』を真摯に貫く姿勢はお見事だと感じ入ったよ」

Episode3 導入とその後

人事制度は導入して終わりではない。設計は開始するとすべてが順調ではなく、当然次の課題も出てくる。運用における課題に応えるべく、大和総研では、評価者研修や顧問契約による助言の提供も行っている。

株式会社大和総研 c 大貴株式会社大和総研
経営コンサルティング本部
経営コンサルティング第二部
主任コンサルタント 柳澤 大貴

廣川

「A社様には制度設計プロジェクト完了後も、継続して顧問的な立場で運用相談にお応えしており、導入するまで見えなかった課題への対応もご支援しています。経営陣から人事部の皆様に至るまで、従業員に向き合い、真摯に運用する姿勢には頭が下がります」。

宮﨑

「評価者研修は定着していて、継続してご依頼いただいています。評価者研修はすべての管理職が同じケースを使ってディスカッションをしているため社内用語にもなっていて、ケースを知っている人しか使わないようなたとえ話が、営業会議でも使われているそうです」。

廣川

「最近では、営業以外の間接部門の改革や人材育成、ダイバーシティマネジメント、定年延長などの助言も求められています。働き方改革は政府方針ですが、働き方改革を上手く後押しする人事制度設計へのニーズはますます高まると感じます。働き方が多様化する中で、年功から役割・成果で処遇する流れは今後も加速するでしょう」。

柳澤

「A社グループの特に営業の成果は目を見張るほどだ。システムも整備されて、既存顧客の守りでも新規開拓でも自分の得意を生かして活躍できる体制が整い、生産性は向上した。かつ新規開拓は前年比10%以上のパフォーマンス向上。懸念材料だった離職率も大きく低下した。株価つまり企業価値も順調に上昇している。改革をやりきった企業とそうではない企業の差は今後ますます開いていくだろうね」。

株式会社大和総研 宮﨑 廣川 廣川

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